Aleksandra Mizerska, dyrektorka regionalna Polskiego Centrum Pomocy Międzynarodowej (PCPM) m.in. w Sudanie Południowym o ważnych i znacząco różnych obliczach pomocy w Afryce, wymagających misjach, odpowiedzialności i różnorodności kontynentu i jego mieszkańców.
Etiopia, Kenia, Tanzania, Sudan Południowy – Polskie Centrum Pomocy Międzynarodowej (PCPM) działa w tym regionie od 20 lat. Obecnie jesteś dyrektorką regionalną i koordynujesz działania pomocowe na tym obszarze – na miejscu i przy biurku. Opowiedz, jak wygląda ta praca w Afryce, a jak z odległości kilku tysięcy kilometrów?
Aleksandra Mizerska, Dyrektorka Regionalna w PCPM: Praca w terenie ma zapach kurzu po deszczu i dźwięk generatora, który włącza się nagle w środku spotkania. Ma twarze ludzi, z którymi siadasz przy jednym stole – lekarzy, pielęgniarek, urzędników, liderów społeczności. Tam wszystko dzieje się w relacji. Praca „na miejscu” jest zawsze spotkaniem: z ludźmi, z ich codziennością, z realiami dużo bardziej złożonymi, niż pokazują raporty. To rozmowy pod drzewem mango, wizyty w ośrodkach zdrowia, długie konsultacje z lokalnymi władzami i liderami, którzy o swojej społeczności wiedzą więcej niż jakikolwiek ekspert z zewnątrz. W terenie bardzo szybko uczysz się pokory – bo rozumiesz, że nie przyjeżdżasz „ratować”, tylko współpracować.
Na miejscu nie jesteś „dyrektorką regionalną”. Tytuł bywa pomocny – otwiera drzwi, ułatwia rozmowę z wyżej postawionymi urzędnikami, zwłaszcza gdy jesteś kobietą. Ale w codziennej pracy jesteś przede wszystkim partnerką w rozmowie, czasem mediatorką, czasem kimś, kto po prostu słucha. Żadne procedury nie zastąpią zrozumienia kontekstu. W wielu krajach decyzje nie zapadają wyłącznie na podstawie danych – są osadzone w historii, kulturze, lokalnych napięciach, o których często nie ma mowy w dokumentach projektowych.
Z kolei praca z Warszawy to cisza biura, ekran komputera i odpowiedzialność, która nie ma twarzy, ale ma liczby. Budżety, harmonogramy, rozmowy z darczyńcami, procedury bezpieczeństwa. To myślenie kilka kroków naprzód: co się stanie, jeśli konflikt się zaostrzy, jeśli drogi zostaną zamknięte, jeśli zespół trzeba będzie ewakuować. To dbanie o to, by ludzie w terenie mieli wsparcie – finansowe, logistyczne, prawne. Mniej spektakularne, ale absolutnie kluczowe. Bez solidnego zaplecza nie ma skutecznej pomocy.
Te dwa świ
aty muszą się przenikać. Jeśli tracę kontakt z terenem, tracę sens tej pracy. W PCPM uczymy się łączyć profesjonalizm systemu z wrażliwością na człowieka – jeśli jedno przeważy nad drugim, pomoc przestaje być skuteczna.
I jest jeszcze jedna rzecz, którą bardzo chcę podkreślić – i która, mówiąc wprost, bywa dla mnie irytująca. Nie ma czegoś takiego jak „pomaganie w Afryce” czy „praca w Afryce” jako jednym, wspólnym doświadczeniu. Afryka to ponad pięćdziesiąt krajów, z odmiennymi historiami, systemami politycznymi, kulturami i wyzwaniami. Nawet patrząc tylko na te cztery państwa, w których działamy, mogę powiedzieć, że to są zupełnie różne rzeczywistości. Trudności pracy w Etiopii są inne niż w Tanzanii. Charakter pracy w Sudanie Południowym różni się od tego w Kenii. Ba, diametralne różnice istnieją też wewnątrz samych krajów. Północna Kenia to zupełnie inny świat niż Nairobi. Południe i Północ Etiopii fundamentalnie różnią się językami, religią, strukturą społeczną, historią konfliktów. Są jak dwa inne kraje. To, co działa w jednym regionie, może kompletnie nie sprawdzić się kilkaset kilometrów dalej. Projekty mogą dotyczyć podobnych obszarów – zdrowia, wsparcia uchodźców, wzmacniania systemów lokalnych – ale kontekst za każdym razem jest inny.
Rozumiem uproszczenie, które pojawia się w przekazach medialnych – łatwiej powiedzieć „Afryka” niż wchodzić w niuanse. Ale to uproszczenie bywa mylące. Nie istnieją „zalety pracy w Afryce” ani „trudności pracy w Afryce” jako jedna kategoria. Zawsze mówimy o specyfice konkretnego kraju, a często nawet konkretnego regionu czy społeczności. I właśnie ta różnorodność sprawia, że ta praca jest tak wymagająca – i tak odpowiedzialna.
Duży, choć niełatwy projekt realizujecie teraz w Etiopii. Opowiedz nam o tym w kilku słowach.
Etiopia to dziś miejsce kruchej równowagi – niestabilność polityczna, wciąż tlący się konflikt na północy, napięcia społeczne. W takim kontekście realizujemy jeden z naszych największych i najbardziej wymagających projektów.
Poważne, duże działania prowadzimy tu już od pięciu lat – choć oczywiście Polskie Centrum Pomocy Międzynarodowej jest obecne w Etiopii znacznie dłużej. Kiedy mówię o „dużych działaniach”, mam na myśli wielopoziomowe wsparcie służb reagowania kryzysowego
W pierwszych trzech latach koncentrowaliśmy się na systemie ratownictwa medycznego i pogotowiu – wspieraliśmy organizację pracy, szkoliliśmy personel, doposażaliśmy zespoły w sprzęt, który realnie zwiększał ich skuteczność. Dziś nasz ciężar działań przesunął się w stronę straży pożarnej. Objęliśmy wsparciem nie tylko stolicę, ale również inne duże miasta w różnych częściach kraju. To praca nad szkoleniami, procedurami, standardami bezpieczeństwa – ale przede wszystkim codzienną gotowością do reagowania.
Największym wyzwaniem jest praca w warunkach ciągłej zmiany. Sytuacja potrafi ewoluować szybko – musimy być elastyczni, reagować na nowe potrzeby, a jednocześnie trzymać się długofalowej wizji. Pomoc rozwojowa nie może być emocjonalnym impulsem. To systemowa praca oparta na strategii i partnerstwie.
Najtrudniejsze momenty przychodzą wtedy, gdy trzeba zdecydować, gdzie skierować ograniczone środki. Każda decyzja ma konsekwencje. W takich chwilach wracam do podstawowego pytania: czy to działanie realnie wzmacnia lokalny system, czy tylko chwilowo łagodzi problem?
Pomoc rozwojowa ma sens tylko wtedy, gdy jest przejściowa i prowadzi do samodzielności. Naszą ambicją jest to, by kompetencje, które dziś budujemy – w ratownictwie medycznym, w straży pożarnej, w ochronie zdrowia – działały skutecznie także wtedy, gdy nas już tam nie będzie.
Jeszcze kilka słów o Tanzanii. Tam w ostatnim czasie szkoliliście lekarzy, pielęgniarki i funkcjonariuszy służb ratunkowych przy strażach pożarnych z zakresu medycyny ratunkowej. Kilka tysięcy osób w dwa lata. Jak realizuje się i koordynuje takie ogromne przedsięwzięcie?
Z zewnątrz to imponująca liczba. Z wewnątrz – setki rozmów, harmonogramów, korekt i ewaluacji. Takie przedsięwzięcie to jednocześnie matematyka, logistyka i relacje.
Najpierw jest rzetelna diagnoza potrzeb – jakie kompetencje są naprawdę niezbędne lekarzom w mniejszych szpitalach powiatowych, jakie pielęgniarkom na ostrych dyżurach, a jakie strażakom, którzy często jako pierwsi docierają na miejsce wypadku. Potem zaczyna się planowanie: siatka szkoleń, przygotowanie trenerów, materiały dydaktyczne, uzgodnienia z lokalnymi instytucjami. Przy kilku tysiącach osób to operacja wymagająca sporej precyzji.
A później przychodzi codzienność projektu – kontrola jakości, obserwacja zajęć, zbieranie informacji zwrotnej, modyfikowanie programu. Bo nawet najlepiej zaplanowane szkolenie musi być elastyczne. Rzeczywistość potrafi zaskakiwać.
Kluczowe w tak dużych, wielopoziomowych projektach – nastawionych na trwałą zmianę – jest partnerstwo. Naszym głównym założeniem jest to, by to, co robimy na miejscu, zostało na dłużej, a nie zniknęło wraz z końcem finansowania. A to jest możliwe tylko wtedy, gdy od początku pracujemy ramię w ramię z lokalnym partnerem.
Mówimy często, że Polskie Centrum Pomocy Międzynarodowej zrealizowało takie czy inne działanie. Ale zawsze podkreślam, że nic z tego nie wydarzyłoby się bez instytucji i ludzi na miejscu – bez naszych partnerów, którzy współprojektują, współprowadzą i współodpowiadają za każdy etap. To oni implementują działania razem z nami. To oni nadają im drugie życie. I to oni są odpowiedzialni za to, by system działał dalej, kiedy projekt formalnie się kończy.
Największą satysfakcją jest moment, gdy widzisz, że szkoleni przez nas ratownicy czy lekarze sami stają się trenerami kolejnych roczników. Wtedy masz pewność, że projekt się zakorzenił. A o to w tej pracy chodzi – nie o jednorazowy efekt, tylko o trwałą zmianę, która zostaje w systemie.
Zamiast zastanawiać się sztampowo, co sprawiło, że kobieta wykonuje takie niebezpieczne i wymagające zajęcie, zapytam, co Cię skłoniło do tych właśnie wyborów zawodowych i zaprowadziło do tej pracy? I czy faktycznie płeć miała tu jakiekolwiek znaczenie?
Zawsze ciekawił mnie świat poza oczywistą perspektywą. Chciałam rozumieć, jak żyją inni ludzie, co ich kształtuje i z jakimi wyzwaniami się mierzą. Praca międzynarodowa była dla mnie naturalnym wyborem – połączeniem ciekawości świata z potrzebą bycia użyteczną i realnego wpływu na rzeczywistość.
Nie postrzegam tej pracy jako niebezpiecznej. Rzeczywiście często działamy w terenie, nierzadko w miejscach powszechnie uznawanych za trudne czy ryzykowne – takich, do których obowiązują ograniczenia wjazdowe i które nie są kierunkami turystycznymi. Jednak pracownicy humanitarni nie podejmują działań lekkomyślnie ani nie narażają się niepotrzebnie. Każda misja opiera się na bardzo rygorystycznych procedurach bezpieczeństwa. Im bardziej wymagający operacyjnie jest kraj – jak w naszym przypadku choćby Sudan Południowy – tym bardziej restrykcyjne są zasady. Bezpieczeństwo zespołu nigdy nie jest kompromisem.
Czy płeć miała znaczenie? W niektórych sytuacjach – zdecydowanie tak. Zdarzało się, że jako kobieta musiałam częściej udowadniać swoje kompetencje. I nie chodziło o otwartą wrogość czy brak uprzejmości. Wręcz przeciwnie – wszystko było przykryte uprzejmością, życzliwością, poprawnością. A jednocześnie pod spodem czułam, że nie jestem traktowana jak równorzędny partner decyzyjny.
Bywało, że w relacjach z lokalnymi mężczyznami – zwłaszcza w strukturach, w których to oni pełnili funkcje przywódcze – jako biała kobieta nie byłam postrzegana jako ktoś, kto realnie może egzekwować ustalenia czy zarządzać procesem. Formalnie wszystko się zgadzało: obecność, tytuł, mandat. W praktyce jednak moje działania bywały mniej skuteczne, bo brakowało tej podstawowej rzeczy – uznania autorytetu.
W wielu społeczeństwach kobieta wciąż nie jest traktowana jako równoważny partner do rozmowy, a już na pewno nie jako osoba, która może zarządzać mężczyzną w strukturze. To nie jest kwestia jednostkowych uprzedzeń, ale głęboko zakorzenionych norm społecznych. I z tym nie da się polemizować jednym argumentem.
Jednocześnie ta sytuacja bardzo mnie wzmocniła. Zmusiła mnie do budowania pewności siebie w sposób bardziej świadomy, do większej precyzji w komunikacji, do szukania sojuszników, do czytania kontekstu kulturowego jeszcze uważniej. W pracy humanitarnej ostatecznie liczą się skuteczność, odpowiedzialność i umiejętność budowania relacji. Teren szybko weryfikuje, kto jest przygotowany do tej roli.
Płeć potrafi utrudnić start. Ale kompetencje, konsekwencja i umiejętność działania w danym kontekście – prędzej czy później – zaczynają mówić same za siebie.
Wracając do początków mojej drogi zawodowej… nie było jednego momentu decyzji – to była droga: ciekawość świata, studia, pierwsze wyjazdy, pierwsze projekty. Z czasem zrozumiałam, że najbardziej interesują mnie miejsca, w których rzeczywistość jest mniej oczywista, bardziej złożona.
Praca międzynarodowa uczy pokory wobec własnych przekonań. Kiedy patrzysz na świat z perspektywy różnych kultur, zaczynasz rozumieć, jak względne są nasze definicje sukcesu, bezpieczeństwa czy szczęścia.
Afryka to świadomy wybór czy konsekwencja wcześniejszych doświadczeń?
Moja relacja z Afryką nie zaczęła się od pracy sektorze pozarządowym.
Jestem z wykształcenia afrykanistką. Najpierw była ciekawość — języków, historii, kultury, procesów społecznych. Potem była praca komercyjna: organizowanie wyjazdów turystycznych, bycie przewodniczką, prowadzenie grup przez kraje, które dla wielu były pierwszym zetknięciem z kontynentem. Przez lata pokazywałam Afrykę innym — jej piękno, i różnorodność.
To doświadczenie było bezcenne. Nauczyło mnie patrzeć szeroko. Nauczyło mnie tłumaczyć kontekst. Nauczyło mnie odpowiedzialności za narrację — za to, jak opowiadamy o miejscach i ludziach.
Dopiero później przyszła praca w sektorze rozwojowym i humanitarnym. I to było kolejne otwarcie. Bo nagle przestałam być obserwatorką czy pośredniczką doświadczenia, a stałam się częścią procesów — często trudnych, systemowych, wymagających decyzji o realnych konsekwencjach.
Dziś patrzę na tę drogę z ogromną wdzięcznością. Bo znam Afrykę z wielu perspektyw: akademickiej, komercyjnej, turystycznej, a teraz instytucjonalnej i pomocowej. Widziałam ją jako przestrzeń zachwytu i jako przestrzeń kryzysu. Widziałam ją oczami turystów, lokalnych partnerów, urzędników, lekarzy, ratowników.
To daje mi dystans. Chroni przed uproszczeniami. Uczy, że Afryka nie jest jedną historią.
Myślę, że wybrałam Afrykę dlatego, że ona wymaga uważności. Nie pozwala na powierzchowność. A ja od początku wiedziałam, że chcę pracować w miejscu, które mnie intelektualnie i etycznie nieustannie sprawdza.
Z czasem zrozumiałam też coś jeszcze: że moja droga — od uniwersytetu, przez sektor komercyjny, po NGO — nie jest przypadkiem. Ona pozwala mi dziś lepiej rozumieć zarówno globalne mechanizmy, jak i lokalne niuanse. Lepiej tłumaczyć jednych drugim. Budować mosty.
I to chyba jest sedno — nie „wybrałam Afrykę”, tylko przez lata budowałam z nią relację. A ta relacja stała się moją pracą.
Jak zdobywa się zaufanie zaczynając czy przejmując kierownictwa różnych inicjatyw w terenie w krajach Afryki? Kompetencjami, doświadczeniem, jakąś próbą wobec lokalnych liderów?
Zaufania nie zdobywa się szybko. I na pewno nie zdobywa się go stanowiskiem ani samą deklaracją kompetencji.
Buduje się je obecnością. Tym, że wracasz. Że nie znikasz wraz z końcem finansowania projektu. Że mówisz wprost o ograniczeniach – o tym, co jest możliwe, a co nie. Że słuchasz więcej, niż mówisz.
Kompetencje i doświadczenie są ważne, ale same w sobie nie wystarczą. Zaufanie rodzi się z konsekwencji. Jeśli mówisz, że coś zrobisz – robisz to. Jeśli obiecujesz wsparcie – dostarczasz je. Jeśli popełniasz błąd – przyznajesz się do niego. Ta przewidywalność i spójność w działaniu są kluczowe.
Ogromne znaczenie ma też uważność kulturowa. Przejmując czy rozpoczynając inicjatywy w różnych krajach Afryki, trzeba najpierw zrozumieć lokalny kontekst: struktury władzy, dynamikę relacji, niewidoczne na pierwszy rzut oka napięcia. Relacje są fundamentem wszystkiego. Kiedy lokalni liderzy widzą, że nie traktujesz ich jak „beneficjentów”, ale jak partnerów – że realnie dzielisz się odpowiedzialnością i przestrzenią do decyzji – wtedy zaczyna się prawdziwa współpraca.
Pewności siebie uczyłaś się w praktyce, czy to cecha, która jest dla Ciebie naturalna? Bo, że jej używasz w pracy na co dzień, nie ulega wątpliwości!
Pewność siebie nie jest moją naturalną cechą. W życiu prywatnym jestem raczej osobą nieśmiałą i wycofaną. Dlatego myślę o niej bardziej jak o wypracowanym nawyku, niż o czymś, co po prostu się ma.
Uczę się jej w praktyce – często w sytuacjach, w których nie było przestrzeni na długie wahanie. Zrozumiałam, że pewność siebie nie oznacza braku wątpliwości. Oznacza umiejętność podejmowania decyzji mimo nich. Odpowiedzialność wymaga odwagi, a odwaga to często po prostu działanie, nawet wtedy, gdy nie ma stuprocentowej gwarancji.
To teraz musi paść pytanie o to, co Cię pcha każdego ranka do pomagania, koordynowania i do Afryki? Dla jakich momentów robisz tę ogromną pracę?
Nie adrenalina. Nie poczucie misji. Poczucie jakiegoś rodzaju sensu. Jakkolwiek górnolotnie to brzmi. Poczucie, że nasza praca ma realny wpływ na czyjąś codzienność. Że dzięki niej system działa sprawniej, że ktoś otrzyma pomoc szybciej.
Dla momentów, w których widzisz realną zmianę. Kiedy ośrodek zdrowia, który jeszcze rok temu nie miał podstawowego sprzętu, zaczyna funkcjonować profesjonalnie. Kiedy ratownik mówi, że dzięki szkoleniu uratował czyjeś życie. Kiedy lokalny zespół przejmuje inicjatywę i działa samodzielnie.
Ta praca konfrontuje mnie z tym, co naprawdę ważne – z kruchością życia, z nierównościami, z odpowiedzialnością za siebie nawzajem. To bardzo porządkujące doświadczenie.
Ale chcę też uczciwie powiedzieć: to są momenty. Jest wiele dni, kiedy tracisz wiarę w sens. Kiedy potrzeby są przytłaczające, a systemowe ograniczenia nie do ruszenia. Kiedy wysłany sprzęt medyczny miesiącami stoi w magazynie, uwięziony między dokumentami i pieczątkami, choć mógłby już ratować zdrowie.
Są też trudniejsze doświadczenia. Kiedy stykasz się z cierpieniem, które przekracza wyobrażenie — z dziećmi umierającymi z głodu. I jesteś bezsilny. A kilka tygodni później wracasz do Europy i widzisz świat, w którym jedzenie się marnuje, a choroby wynikają z nadmiaru. Tego kontrastu nie da się „odłożyć”. Ten bagaż wraca z tobą i zostaje — czasem na długo, czasem na całe życie.
Wtedy trzeba wykonać wewnętrzną pracę, żeby tę wiarę sobie przywrócić. Przypomnieć sobie, że zmiana w tej rzeczywistości rzadko jest spektakularna. Najczęściej jest stopniowa, cicha, niedoskonała. I może właśnie dlatego ma wartość.
Czego realnie życzysz nam w tym roku?
Większej uważności na siebie i na innych. Odwagi w podejmowaniu decyzji, nawet jeśli są niewygodne. I ciekawości świata – nie tej turystycznej, ale tej, która każe nam zrozumieć, zanim ocenimy.
Życzę nam też, żebyśmy przestali myśleć o pomocy jako o czymś odległym. Świat jest dziś tak połączony, że to, co dzieje się w Etiopii czy Sudanie Południowym, w pewnym sensie dotyczy nas wszystkich.
Po więcej informacji o działalności Polskiego Centrum Pomocy Międzynarodowej zapraszamy tutaj:
https://www.facebook.com/PCPM.NGO/
https://www.linkedin.com/company/pcpm—polish-center-for-international-aid?originalSubdomain=pl
#SukcesJestKobietą, #PCPM, #PolskieCentrumPomocyMiędzynarodowej, #pomoc, #działanie
Fot. Adam Kukliński
Źródło: materiał promocyjny Partnera
Facebook
RSS