W teorii

Nie trzeba korzyści finansowych, by działać etycznie

Nie trzeba korzyści finansowych, by działać etycznie
Michal Karas

W podejściu do CSR czy etycznej konkurencji częstym argumentem jest: ale co z tego mamy? Jak twierdzi na łamach Harvard Business Review dr Alison Taylor – wiele, choć trudno wskazać jedną wymierną i łatwo przeliczalną korzyść

Przekonanie władz firmy do odpowiedniej etycznie postawy może stanowić nie lada wyzwanie. Nieważne, czy chodzi o akcję charytatywną, zabranie głosu w debacie publicznej czy najzwyczajniej działanie statutowe organizacji, które będzie bardziej etyczne od innego.

Wyzwaniem jest samo wskazanie, dlaczego coś warto zrobić, dlatego bardzo częstą tendencją jest próba znalezienia korzyści biznesowej takiego działania. Jak wskazuje dr Alison Taylor z Fordham Law School, to nie jest najlepsze rozwiązanie. Zdaniem tek ekspertki w dziedzinie transparentności, etyki, zrównoważonego rozwoju i zarządzania ryzykiem w firmach, etyka nie powinna w ogóle wymagać wykazania wymiernych korzyści. Przez samo szukanie argumentu finansowego dla tego, co „słuszne” spłyca się sprawę. Dlaczego?

Liczby nie są po stronie etyki

Choć statystyki wskazują, że etyczne firmy w długiej perspektywie wychodzą na swojej polityce lepiej, to wskazanie krótkoterminowych korzyści właściwej postawy jest karkołomne. Nawet jeśli uda się znaleźć jakąś wymierną korzyść etycznego działania, to z pewnością znajdą się równie wymierne argumenty przeciw. CSR czy większy wysiłek włożony w działalność firmy to przecież realne koszty.

Na przykład: dbanie o prawa pracowników w łańcuchu logistycznym kosztuje, więc argument o wzroście wydajności pracy osób zabezpieczonych socjalnie nie będzie przeciwwagą. Dbałość o środowisko to poprawa wizerunku, ale jak wykazać, że rosnące zaufanie klientów spowodowało wzrost sprzedaży? Trudno o znalezienie sytuacji, w której korzyści są wyższe od kosztów przy liczbowym porównaniu.

To nie przekona sceptyka

Nawet znalezienie realnej i krótkoterminowej korzyści nie przekona kogoś, kto jest sceptyczny. – Nigdy nie byłam jeszcze na spotkaniu, podczas którego ktoś zgodziłby się na konkretny krok tylko za sprawą argumentu o wymiernych korzyściach, nawet przekazanego najbardziej przekonująco. […] Są dowody naukowe, że już samo sprowadzenie etyczności do korzyści krótkoterminowych jest grząskim gruntem. W końcu skupianie się na korzyściach podważa samą etyczność działania – pisze Taylor w „HBR”.

Podobnie trudno przekonać do etycznego działania zapewnieniem, że to obniża ryzyko. Niezależnie, czy mówimy o ryzyku strat wizerunkowych, kar finansowych czy jeszcze innych konsekwencji. Mało kto kieruje się w zarządzaniu firmą pragnieniem zażegnania potencjalnego ryzyka. Statystycznie znacznie częściej przeceniamy swoje szanse na uniknięcie negatywnych konsekwencji, więc hipotetyczne ryzyko problemów łatwo przełknąć, gdy po drugiej stronie są korzyści.

Biznes nie jest najlepszym argumentem

Kluczowa część: czy naprawdę trzeba wykazać, że słuszne postępowanie daje wyraźne, fizyczne korzyści? Nie, przecież nie da się wycenić prawości, bycia wzorem, wychodzenia przed szereg.

Spójrzmy na przykład z ostatnich tygodni w USA. Apple czy Microsoft mocno sprzeciwiły się decyzji Donalda Trumpa o zakończeniu programu, który pozwalał dzieciom imigrantów na legalne życie w USA. Ta decyzja dotyczy realnie tylko garstki ich pracowników, a Trump – choć nielubiany – ma poparcie sporej części konsumentów dóbr wytwarzanych przez obie firmy.

– Zalecanie etyczności tylko dlatego, że „tak należy się zachować” nie mogłoby być mniej popularne. Nic dziwnego, że tego unikamy – pisze dr Taylor.

Jednocześnie zapewnia, że słuszność pewnych postaw można dobrze sprzedać zarządom firm. W dużym skrócie: karmiąc ich ego, nawet jeśli słusznymi argumentami. To kwestia silnego przywództwa, długoterminowego wizerunku firmy, wytworzenia silnej tożsamości i wartości wokół instytucji funkcjonującej dla zysku. W końcu dla otoczenia firmy jej wartość rośnie wtedy, gdy ma jakiś cel poza samym zarabianiem, gdy jest w stanie przekazać jakąś wartość innym.

Źródło: Harvard Business Review

Więcej w W teorii

paniusia

Well-being w firmie – gdy zaobserwujesz problemy pracowników

Redakcja Sukces21 września 2017
tajemnica

Ukrywanie się w pracy blokuje rozwój kariery

Karol Pisarski30 sierpnia 2017
luksus

Z luksusowymi dodatkami łatwiej zdobyć pracę?

Redakcja Sukces8 sierpnia 2017
awans

Polki rzadko wierzą w możliwość awansu

Michal Karas27 lipca 2017
obowiązki

Odkładanie „nagród” na później może być błędem

Sylwia Cukierska12 lipca 2017
kótnia

Jak rozładować konflikt ze współpracownikiem?

Michal Karas30 czerwca 2017
Fot. Piotr Połoczanski 
www.photolife.pl 
www.facebook.com/poloczanski

Boisz się wystąpień publicznych? Można to zmienić

Michal Karas21 czerwca 2017
atmosfera w pracy

Jak dbać o samopoczucie i produktywność pracowników?

Redakcja Sukces19 czerwca 2017
inzynierki

Kobiety na studiach technicznych – jak sobie radzą?

Michal Karas26 maja 2017