Tak podsumowuje swoją książkę na temat przywództwa, zarządzania oraz budowania zespołów Angelica Pegani, absolwentka Katedry Inżynierii Zarządzania Operacyjnego Politechniki Gdańskiej. „Team tools” to pozycja obowiązkowa dla każdego obecnego i przyszłego lidera
Sukces jest Kobietą: Dla kogo jest przeznaczona książka „Team Tools”?
Angelica Pegani: „Team Tools” jest głównie skierowana do właścicieli firm oraz dużych korporacji; dyrektorów, menedżerów, liderów projektów oraz liderów zespołów; specjalistów ds. PR oraz komunikacji międzykulturowej. Jednak również do studentów; doktorantów oraz wykładowców zainteresowanych tematyką przywództwa i zarządzania międzynarodowymi zespołami.
SJK: Czy książka ukaże się zarówno na rynku polskim jak i na rynkach zagranicznych?
AP: Książka jest obecnie dostępna na rynku zagranicznym w księgarni Amazon.co.uk oraz na rynku polskim w ponad 16 księgarniach online, w tym: znak.com.pl, taniaksiazka.pl, chodnikliteracki.pl, matras.pl, flowbooks.pl, paskarz.pl, madbooks.pl, dobre-ksiazki.com.pl, inbook.pl, allegro.pl, merlin.pl, nieprzeczytane.pl, ksiegarniapwn.pl, ravelo.pl oraz selkar.pl, a także lideria.pl. Na stronie firmy UBC Group (www.shop.universalcomplex.com.pl) także można kupić książki online.
SJK: Co stanowiło dla Pani największą trudność/wyzwanie przy pracy nad „Team Tools”?
AP: Przy „Team Tools” pracowałam około 1,5 roku, nie wliczając przygotowań, które rozpoczęły się już 3 lata temu oraz zbierania materiałów do książki, a także opracowywania scenariusza wywiadu pogłębionego. Największym wyzwaniem było przygotowywanie książki w obcym języku (tj. angielskim). Nie jest to mój ojczysty język, chociaż posługuję się nim już około 16 lat, dlatego używanie znanych słów oraz sformułowań było sprawdzane przez tłumacza kilka razy, tak, aby znaleźć odpowiednie tłumaczenie. Poza tym, solidne przygotowanie do wywiadu, a co więcej przestudiowanie biografii kapitana z dostępnych materiałów źródłowych zajęło mi dużo czasu. Taki właśnie jest zawód researchera czy dziennikarza, dlatego akurat w moim przypadku sprawia mi to radość i jest to czysta przyjemność.
SJK: Jak długo prowadziła Pani badania na potrzeby publikacji?
AP: Przeprowadzone przeze mnie badania z kadrą zarządzającą, w tym dyrektorzy oraz menedżerowie międzynarodowych firm z siedzibą w Polsce, oraz w innych krajach europejskich oraz w USA rozpoczęły się 1 marca 2017 i trwały do 30 marca 2018. W tym okresie został przeprowadzony także indywidualny wywiad pogłębiony. Do badania wzięłam pod uwagę trzydzieści osób między 20, a 60 rokiem życia, które zostały wybrane do udziału w badaniach. Jednak w książce zamieściłam analizę trzydziestu osób.
SJK: Proszę wyjaśnić Czytelnikom, dlaczego skupiła się Pani w swojej analizie na przemyśle morskim i skąd w opracowaniu sylwetka Stevena Cockerilla?
AP: Sylwetka kapitana w niniejszej publikacji nie została wybrana przypadkowo. Przede wszystkim kapitan Steven Cockerill pracuje w międzynarodowej firmie, przewodzi i zarządza wielokulturowym zespołem pracowników. Z tego miejsca wychodzimy do takich interesujących zagadnień jak: komunikacja międzykulturowa, tożsamość człowieka, różne traktowanie czasu oraz przestrzeni, obalanie stereotypów i uprzedzeń, a ponadto rozwiązywanie konfliktów natury międzynarodowej oraz sytuacji kryzysowych.
Mamy tu do czynienia z przestrzenią statku transportowo-pasażerskiego. Dochodzą takie kwestie jak, inne traktowanie poszczególnych członków załogi, którzy wyróżniają się odmiennym językiem, pochodzeniem czy ideami kulturowymi.
Co więcej, kapitan reprezentuje branżę transportu morskiego oraz logistyki, która jest tuż po branży sił zbrojnych jedną z najbardziej rygorystycznych oraz wciąż zdominowanych przez mężczyzn sferą pracowniczą. Dodam również, że jest wciąż mało doceniana oraz lekceważona. A prawdą jest, że branża transportu morskiego dostarcza społeczeństwu aż 90% surowców, jak wskazuje Rose George. Na statkach pracuje obecnie około 35 000 tysięcy polskich marynarzy – ta suma dotyczy Unii Europejskiej. Poza nią można mówić nawet o liczbie 50 000 do 60 000 marynarzy.
Transport morski i logistyka to według raportu przeprowadzonego przez World Health Organization w 2014 roku, branża wyjątkowo zagrożona nagłą śmiercią, m.in. w wyniku samobójstwa. Od kilkunastu lat można odnotować aż około 800 000 tysięcy samobójstw, co sprawia, że każde jest popełniane co 40 sekund.
Jest to branża, w której występuje zarządzanie kulturą bezpieczeństwa pracy oraz przywództwo w kulturze organizacyjnej o podwyższonym ryzyku. To ryzyko jest spowodowane między innymi zagrożeniem ze strony ataków pirackich, na które muszą być przygotowani armatorzy, zapewniając tak zwany fracht morski, co w branży transportu morskiego dokładniej określa się mianem Piracy Risk Surcharge (PRS) lub Aden Gulf Surcharge.
Trzecim powodem, dla którego skupiłam się na przemyśle morskim, jest ścisłe wykształcenie oficerów oraz kapitanów. Zbiór certyfikatów oraz kursów, które należy odnawiać co kilka lat, sprawia, że marynarze muszą regularnie monitorować swoje kwalifikacje oraz stan zdrowia. Aby stać się kapitanem żeglugi wielkiej, należy przejść przez kilka lat solidnej praktyki, stąd tak niewiele osób jest w stanie objąć to stanowisko.
Czwartym argumentem jest zbiór cech charakterystycznych dla lidera, które posiada mój rozmówca, pełniący funkcję kapitana, w tym: umiejętność przewodzenia innymi, komunikowanie się ze środowiskiem wewnętrznym oraz zewnętrznym firmy, budowanie autorytetu, stosowanie kilku stylów przywództwa w zależności od sytuacji (liberalny, autokratyczny oraz demokratyczny), wychodzenie z inicjatywą, zarządzanie sytuacją kryzysową, dążenie do samorealizacji, budowanie i podtrzymywanie relacji, praca zespołowa, zwrócenie uwagi na rozwój innych, a w szczególności zdolności empatii. Poza tym, jak wymienia Profesor John Guiniven: umiejętności organizatorskie, kierowanie oraz nauczanie innych to kolejne kwalifikacje przeze mnie wyróżnione. Były to kluczowe cechy charakterystyczne, które wzięłam pod uwagę wybierając tę postać na przykład lidera międzynarodowego zespołu.
SJK: Jak, biorąc pod uwagę Pani badania i analizę, zespoły budują kobiety a jak mężczyźni?
AP: Według raportu Komisji Europejskiej we władzach spółek zarejestrowanych w Unii Europejskiej zasiada około 15,8% kobiet. Niemniej, jak informuje portal natemat.pl, z roku na rok liczba ta rośnie.
Sheryl Sandberg w książce „Lean In. Włącz się do gry: kobiety, praca i chęć przywództwa” wyraźnie pisze o braku ambicji oraz cech przywódczych u kobiet. Diagnozuje: „Rurociąg, który dostarcza wykwalifikowaną siłę roboczą, jest na wlocie po brzegi wypełniony kobietami, ale jego końcowy odcinek docierający na pozycje kierownicze w dużej mierze wypełniają już tylko mężczyźni. Wiele można by wymienić powodów tej selekcji, ale jednym z ważniejszych czynników jest brak ambicji przywódczych (ang. leadership ambition gap)”. Jest to jedna z różnic między kobietami a mężczyznami, wynikająca z braku odpowiednich kompetencji lidera.
Kolejną różnicą między mężczyznami a kobietami jest wyznaczanie celów zawodowych. Mężczyźni częściej niż kobiety zamierzają dotrzeć do szczebla menedżerskiego w ciągu na przykład, trzech lat od ukończenia studiów, kontynuuje Sandberg. W poniższym zestawieniu można zauważyć kilka podobieństw oraz różnic w zachowaniach kobiety i mężczyzny. Rozróżnienie zostało opracowane w taki sposób, aby przeanalizować kilkanaście cech różniących od siebie sposób działania mężczyzn i kobiet. Gdyby wykazać się refleksyjnością, podział ten może sprawiać wrażenie nieco instrumentalnego podejścia. Różnicę widać w zakresie rozwiązywania problemów, wdrażania nowych projektów, podejmowania inicjatywy, systemu pracy czy źródeł sukcesu oraz satysfakcji. O tych różnicach piszę w swojej książce.
SJK: Wiek, pochodzenie, religia, narodowość, osobowość – te czynniki wymienia Pani jako kluczowe przy budowaniu międzynarodowego zespołu. Dlaczego akurat te zmienne? Proszę rozwinąć tę myśl.
AP: Według Encyklopedii Zarządzania zespół to: „Stała grupa społeczna (zbiorowość) kilku członków. Grupa ta wykonuje wspólnie określoną pracę, a jej poszczególni członkowie wzajemnie uzupełniają się umiejętnościami. Zespół posiada również cel, który stara się osiągnąć wraz z innymi. Należy również pamiętać o tym, że odpowiedzialność za podjęte decyzje spada na każdego z członków zespołu, a nie tylko na jedną osobę. Poza tym, „odpowiednio zbudowany zespół pracowniczy jest w stanie działać skutecznie w zmiennych warunkach, rozwiązywać złożone problemy i przyczyniać się do rozwoju zarówno organizacji jako całości, jak i tworzących go jednostek. Budowanie zespołu jest jednak trudnym i złożonym procesem, który stanowi jądro pracy kierowniczej”.
Duże znaczenie w dobieraniu członków zespołu mają także różne typy osobowości. Typy osobowości przede wszystkim określają człowieka: jego zdolności, temperament, zainteresowania, potrzeby, a nawet cechy fizjologiczne. To zestaw elementów naszej psychiki i zachowań, poprzez który, odróżniamy się od innych. Portal Sixteen Personalities wyróżnia cztery grupy osobowości z podziałem na bardziej szczegółowe. Dobieranie zróżnicowanych osób do zespołu sprawia, że jest skuteczniejszy, bardziej kreatywny oraz produktywny.
SJK: Kluczowe w książce wydają się rodzaje inteligencji liderów i to jak wpływają one na zarządzanie zespołami. Czy są jakieś rodzaje inteligencji, które wydają się bardziej predysponowane do przywództwa? Czy przy każdego rodzaju inteligencji skuteczne przywództwo jest możliwe?
AP: Inteligencja to umiejętność sprostania wielu zadaniom w przeróżnych sytuacjach życiowych. Od zdolności typowo logicznego myślenia, przez empatię wobec innych ludzi, aż po zrozumienie ich problemów, czy sytuacji, w których się znaleźli (te procesy bardziej szczegółowo opisuje inteligencja emocjonalna). Wyciąganie wniosków z konkretnych sytuacji czy podstawy przytaczania argumentów to zdolności, które charakteryzują istotę inteligencji. Aby sprawdzić niektóre umiejętności czy talenty człowieka, można przeprowadzić test (na przykład test na poziom inteligencji, czyli IQ). Posiadanie wszystkich typów inteligencji lub chociażby ich świadomość i znajomość sprawia, że liderzy są bardziej empatyczni oraz wykwalifikowani do traktowania zawodu lidera zespołu jako misji.
SJK: Czy skuteczny zespół to taki, w którym nie ma konfliktów? Jeden rozdział poświęciła Pani właśnie na kwestie konfliktów i radzenia sobie z nimi.
AP: W zespołach może również wystąpić konflikt z języka łacińskiego rozumiany jako conflictus lub confligre, który w literaturze przedmiotu jest określany jako pewnego rodzaju „starcie” poglądów, interesów, wartości; „zderzenie” koncepcji, pojęć czy „niezgodność interesów”. Jak wynika z literatury przedmiotu, konflikt to naturalny element kontaktów międzyludzkich, więc nie można traktować go jako coś negatywnego. Konflikty w zespołach są nieuniknione i są naturalną częścią procesu rozwoju. Dlatego można mówić o jego negatywnym oraz pozytywnym skutku. W zależności od sytuacji, przyczyny konfliktu mogą być różne, tak samo czy zostanie on „zażegnany” przez podjęcie konkretnych czynności. Tak samo postrzeganie konfliktów może być różne w zależności od sytuacji. Człowiek reaguje na konflikt nieco specyficznie.
Wynika to z tego, że przez większość swojego życia kształtuje w sobie różne postawy – od postawy wobec świata, przez postawę wobec siebie, aż na końcu – wobec innych ludzi. To właśnie te postawy pomagają ludziom odnosić się do tak zwanej „otaczającej rzeczywistości”. Następnie, od nich zależy spostrzeganie różnych sytuacji społecznych, a w szczególności sytuacji kryzysowych czy konfliktowych. To czy konflikt można rozwiązać, zależy od tego, czym jest spowodowany, dlatego w dużym stopniu wpływa na podjęte działania. A pisząc o reakcji, trzeba zwrócić uwagę jak, zachowa się druga strona konfliktu. W zależności od podjętych działań można mówić o ich konsekwencjach. Z tego względu dotychczasowe postawy mogą ulec zmianie lub utrwalać się. Zawsze trzeba pamiętać o tym, że konflikt można rozwiązać lub wygrać.
Takie nastawienie sprawia, że człowiek może czegoś doświadczyć, a nie unikać konfrontacji w sytuacji, kiedy pojawi się problem. Jednak owa konfrontacja tych sprzecznych poglądów pozwala na budowanie nowych sposobów jego rozwiązania. Z tego względu często pisze się o jego konstruktywnym charakterze. Dlatego należy przywołać kilka sposobów rozwiązywania konfliktów w zespole. Można podzielić je na pięć kategorii, którymi są kolejno: rywalizacja (walka), dostosowanie, unikanie, współpraca oraz kompromis. Wykładowcy z Wyższej Szkoły Pedagogicznej TWP w Warszawie wyróżniają również działania, które podejmują osoby w okresie konfliktu, którymi są kolejno: „unikanie konfliktu”, „rezygnacja z dążeń”, „szukanie wsparcia”, „odwołanie się do trzeciej strony, aby rozstrzygnęła, po czyjej stronie jest racja”, „podjęcie walki w celu zniszczenia przeciwnika” oraz „potraktowanie konfliktu jako problemu do rozwiązania”. Co najważniejsze, jeżeli dokładnie znajdziemy źródło problemu, dopiero wtedy jesteśmy w stanie go przedyskutować i w drodze negocjacji, wyeliminować lub zmniejszyć jego zakres. Podczas dialogu, umiejętność aktywnego słuchania czy asertywność pomaga w jego przeprowadzeniu. Stosowanie strategii win-win, czyli wygrana-wygrana pozwala uzyskać pozytywne rezultaty dla obu stron.
Dziękuję za wywiad.
Dziękuję.
Angelica Pegani – autorka 6 książek, kilkudziesięciu wywiadów oraz artykułów, z wykształcenia dziennikarka radiowa i telewizyjna, manager public relations, specjalista ds. reklamy oraz marketingu. Współpracuje z zarządem fundacji The Excellence World Foundation oraz UBC Management Group. Jest absolwentką kierunku Dziennikarstwo i Komunikacja Społeczna na Wydziale Filologicznym Uniwersytetu Wrocławskiego oraz uzupełniających studiów magisterskich na kierunku Dziennikarstwo i Komunikacja Społeczna na Wydziale Nauk Społecznych w Instytucie Filozofii, Socjologii i Dziennikarstwa Uniwersytetu Gdańskiego. Od 2016 roku jest studentką Socjologicznych Studiów Doktoranckich w tym samym instytucie, w którym zajmuje się badaniami na temat liderów z różnych branż pod kątem komunikacji międzynarodowej. Od 2018 roku jest absolwentką studiów podyplomowych w Katedrze Inżynierii Zarządzania Operacyjnego na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej.
fot. materiały przesłane przez Angelicę Pegani
UWAGA! KONKURS!
Chcesz wygrać książkę „Team tools”? Wystarczy odpowiedzieć na pytanie:
„Jak skutecznie zarządzać zespołem?” i przesłać odpowiedź na adres konkurs@gmlifestyle.pl.
Odpowiedź nie może liczyć więcej niż 700 znaków ze spacjami. Na zgłoszenia czekamy do 9 września, do północy. Książkami „Team tools” Angelici Pegani nagrodzimy autorów 3 najciekawszych odpowiedzi. Zwycięzców powiadomimy drogą e-mail. Link do regulaminu.